Ces quatre idées transforment mon leadership.
Je parle à beaucoup de pasteurs. La plupart des conversations me donnent matière à réflexion. Certaines m'apportent des perspectives susceptibles de transformer ma façon de diriger.
Voici quatre idées essentielles qui transforment mon ministère personnel.
- Le pastorat est un exercice d'équipe.
- La formation à l'évangélisation ne fonctionne pas.
- Ne gravissez pas la mauvaise montagne.
- Sans confiance, les relations clés échouent.
« Le pastorat est un exercice d'équipe. »
Le Nouveau Testament décrit un groupe d'anciens qui prennent soin ensemble d'une congrégation, partageant la responsabilité et l'autorité. Il n'est jamais question d'une seule personne isolée. Le modèle moderne du pasteur principal est emprunté à la hiérarchie d'entreprise. L'Écriture décrit une direction partagée des anciens, avec une responsabilité intégrée.
Sats Solanki n'a pas découvert le leadership pluriel dans les livres, mais à travers les décombres. En 2020, l'église où il servait s'est effondrée. Le pasteur principal a quitté le pays sans jamais rendre de comptes sur ce qui s’était passé. Cette expérience a poussé Sats à se demander pourquoi une seule personne avait jamais eu autant de pouvoir sans contrôle.
Sats s’est tourné vers les Écritures, et plus il explorait, plus la réponse lui paraissait évidente. Sats fonde le leadership pluriel sur l’anciennat du Nouveau Testament, soulignant que l’Église primitive décrit constamment les apôtres fondant des églises puis nommant des équipes d’anciens pour guider la congrégation ensemble. Nulle part on ne voit une figure de chef unique au sommet.
La pluralité intègre la responsabilité dans la structure avant même qu’un leader en ait besoin, plutôt qu'après qu'une crise impose la question. Le pouvoir sans garde-fous devient inévitablement dangereux, même avec les meilleures intentions.
Comment cela influence ma manière de diriger :
À New Life Fellowship, où je suis pasteur, nous avons une équipe de quatre anciens qui partagent la responsabilité et l'autorité. Nous prenons les décisions à l’unanimité. Nous sommes très intentionnels quant au fait de mener des vies ouvertes les uns envers les autres, sans garder de secrets et en nous invitant mutuellement dans nos vies. Cette confiance a créé un lien entre nous. Je ne peux pas imaginer exercer le pastorat autrement.
« La formation à l’évangélisation ne fonctionne pas. »
Frank Friedmann, pasteur depuis 45 ans, pense que la formation à l’évangélisation échoue parce qu’elle enseigne une méthodologie… et qu’une méthodologie sans VIE n’est qu’un exercice où l’on compte des décisions pour Christ, au lieu d’aimer les autres. « Dès que quelqu’un comprend vraiment qui il est en Christ », dit Frank, « l’évangélisation se produit d’elle-même. »
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Frank Friedmann, pasteur depuis 45 ans, pense que la formation à l’évangélisation échoue parce qu’elle enseigne une méthodologie, et qu’une méthodologie sans vie n’est qu’un exercice où l’on collecte des décisions pour Christ au lieu d’aimer les autres.
« Dès que quelqu’un comprend vraiment qui il est en Christ, dit Frank, l’évangélisation se produit d’elle-même. »
Frank met en avant cinq choses que Jésus a promises à ses disciples : la joie, la paix, le repos, la liberté et la vie en abondance. Il demande aux pasteurs de regarder leur propre assemblée et de compter combien de personnes vivent ne serait-ce que deux de ces cinq promesses au quotidien. La plupart des pasteurs deviennent silencieux. Ensuite, il demande combien en vivent les cinq — la majorité ne peut penser à une seule personne.
Les outils comme les Quatre Lois Spirituelles ou Evangelism Explosion ne sont pas mauvais, dit Frank, mais ils peuvent se substituer à une vie qui ne reflète pas réellement ce que Jésus a promis.
Lorsque les croyants saisissent ce qui est déjà vrai pour eux en Christ, l’évangélisation cesse d’être un programme et devient une conséquence naturelle.
Comment cela influence ma manière de diriger
J'ai suivi des formations à l'évangélisation, mémorisé des scénarios et travaillé pour atteindre des quotas de « témoignages ». Le commentaire de Frank me pousse à me poser une question plus difficile sur la vitalité de ma foi – et cela change l’orientation de mon enseignement. J’essaie d’aider les membres de mon Église à prendre conscience à quel point Jésus est BON... et petit à petit, les gens commencent à le partager autour d’eux.
« Ne grimpez pas la mauvaise montagne. »
Jim Gordon utilise la métaphore de gravir la mauvaise montagne dans le brouillard pour encourager les dirigeants à s’arrêter périodiquement et s’assurer que leur agitation quotidienne reste ancrée dans leur mission véritable, donnée par Dieu, plutôt que dans des obligations auto-imposées.
L’activité et l’appel, ce n’est pas la même chose. Le mouvement n’est pas la direction.
Jim Gordon raconte l’histoire de son ami, Mark Kennedy, qui a voulu gravir une montagne en Écosse. Kennedy est parti avant l’aube pour devancer la brume, a grimpé durant des heures, puis, lorsque le brouillard s’est enfin dissipé, il s’est rendu compte qu’il avait escaladé la mauvaise montagne.
Pour Jim, c’est l’image du pasteur qui remplit toutes ses heures de travail, sans vérifier si celles-ci servent vraiment ce à quoi Dieu l’a appelé. On peut prêcher fidèlement chaque semaine, visiter toutes les chambres d’hôpital, équilibrer chaque ligne de budget, et quand même se retrouver assez loin sur la mauvaise montagne. Le travail en lui-même n’est pas le problème. C’est l’absence d’appel qui le motive qui l’est.
Y a-t-il quelque chose de plus tragique que de consacrer une vie de ministère pour se rendre compte un jour qu’on poursuivait les mauvais objectifs ?
La solution n’est pas d’en faire plus. Il faut plutôt se poser une question simple derrière chaque agenda : Est-ce que cette activité est ce que Dieu me demande, ou ce que j’ai pris sur moi sans réfléchir ?
Comment cela influence mon leadership :
J’ai passé des saisons entières sur la mauvaise montagne sans le savoir avant d’y être arrivé. La question de Jim est simple et j’apprends à me la poser plus souvent : « Est-ce que Dieu me l’a réellement demandé, ou ai-je décidé que cela devait être fait ? » De plus, j’ai commencé à faire deux fois par an un audit personnel de mon ministère pour m’aider à garder l’essentiel au centre.
« Sans confiance, les relations essentielles échouent. »
Trop d’églises évitent ou contournent les conversations difficiles ou douloureuses avec leurs pasteurs. En conséquence, l’écart entre ce qui est communiqué et ce qui est réel grandit jusqu’à ce que les relations s’effondrent. Le pasteur part, l’église est en deuil, et le cycle recommence.
Ed Underwood cite les recherches de Thomas Rainer montrant que la plupart des pasteurs qui quittent une église le font après 3 ans. Ed n’invoque pas l’épuisement, ni la dérive théologique, ni un salaire insuffisant. Il parle de confiance, ou plutôt de son absence.
Il compare ce schéma aux relations amoureuses au lycée.
Un nouveau pasteur arrive et tout le monde se montre sous son meilleur jour. Personne n’aborde les sujets délicats. Au bout de six mois, les fissures apparaissent, mais trop d’efforts ont déjà été investis pour partir facilement. Alors on gère. On lisse les angles. On maintient la paix jusqu’à ce qu’elle tienne d’elle-même.
Ça fonctionne un temps, jusqu’à ce que ça ne fonctionne plus, et alors tout s’effondre rapidement et dans la confusion, chacun se demandant comment il a pu louper les signes.
Ed affirme que les signes sont là tout le temps si l’on sait où regarder :
- Des réunions qui semblent truquées.
- Des sujets dont il est interdit de parler.
- Des ministères en concurrence qui défendent leur territoire.
Tous ces signes prouvent une culture d’église basée sur la performance plutôt que sur la confiance. Sa solution ne commence pas par l’ensemble de l’église. Elle commence par une relation de confiance déjà présente, construite honnêtement, dans un terreau qui peut la faire grandir.
Comment cela influence mon leadership :
Pendant des mois, j'ai évité d'avoir une conversation difficile avec plusieurs responsables clés de notre église. Puis, la situation a dégénéré, et soudain, ce qui n'était qu'un petit problème est devenu un gros problème. Aujourd'hui, je prends soin de traiter les enjeux beaucoup plus rapidement, de manière bienveillante, douce, mais honnête.
