Key Takeaways
Os conselhos exigem envolvimento: As pessoas envolvem-se mais profundamente quando lhes pedem conselhos, porque isso exige que compreendam os seus objetivos e limitações, em vez de simplesmente reagirem a um acontecimento específico.
Os conselhos dizem respeito ao amanhã: Mudar as suas perguntas para uma orientação voltada para o amanhã altera imediatamente a postura das suas conversas.
As opiniões são retrospetivas.: As opiniões avaliam o que já aconteceu e não se preocupam com o futuro.
Investigadores da Wharton descobriram algo contraintuitivo: as pessoas envolvem-se, na verdade, mais profundamente quando lhes pedem conselhos do que quando lhes pedem feedback.
A certa altura, «pedir feedback» tornou-se um conselho de liderança padrão. Encontrá-lo-á em livros, em conversas de mentoria e em programas de desenvolvimento de liderança. É um conselho razoável - mas não é o MELHOR conselho.
O feedback, por definição, está orientado para o passado. A pergunta implícita por detrás de «feedback» é: O que acabou de acontecer? E essa pergunta (por muito bem-intencionada que seja) não o ajuda a liderar melhor amanhã.
Peça Conselhos, Não Feedback.
Estas duas palavras parecem intercambiáveis, mas não são. O feedback é retrospectivo – avalia o que já aconteceu. Os conselhos são prospetivos – orientam-se para o que deve acontecer a seguir.
No momento em que muda a palavra, muda toda a conversa. Peça a um ancião feedback sobre o seu sermão, e ele falar-lhe-á sobre o que acabou de fazer. Peça-lhe conselhos sobre como abordar a sua próxima série, e ele terá de imaginar o futuro consigo.
Uma dessas conversas deixa-o mais bem informado sobre o sermão que acabou de pregar.
A outra deixa-o mais bem preparado para o que se aproxima.
Porque é que as pessoas dão melhores conselhos do que feedback
Investigadores da Wharton descobriram algo contraintuitivo: as pessoas envolvem-se, na verdade, mais profundamente quando lhes pedem conselhos do que quando lhes pedem feedback.
Parece que o feedback deveria ser mais fácil. O feedback é uma reação a algo que aconteceu. Os conselhos exigem um verdadeiro esforço cognitivo. Para dar conselhos, tenho de compreender a sua situação, as suas limitações e os seus objetivos. Tenho de projetar o futuro e perguntar o que faria se estivesse no seu lugar.
Quando lhe dou conselhos, torno-me - pelo menos um pouco - parte interessada no seu resultado. Quero ver a próxima iteração. Tenho curiosidade em saber se aquilo que sugeri funcionou. O feedback é uma transação. Os conselhos são o início de uma parceria.
A mudança prática
Não precisa de uma nova estrutura nem de um processo formal. Precisa de trocar algumas perguntas:
- Em vez de: «O que achou do sermão desta manhã?»
- Experimente: «O que devo fazer de forma diferente da próxima vez?»
- Em vez de: «O que acha que aconteceu naquela reunião da direção?»
- Experimente: «Em que acha que me devo concentrar antes da próxima reunião?»
- Em vez de: «Lidei bem com aquela situação?»
- Experimente: «Se estivesse agora na minha posição, como teria lidado com aquilo de forma diferente?»
As perguntas formuladas como pedidos de conselhos dizem à outra pessoa que não procura um veredito; procura o próximo passo. Essa atitude muda a conversa desde o início.
A pergunta a fazer:
Encontre alguém em quem confie – um mentor, um membro da equipa, um líder leigo, o seu cônjuge – e faça-lhe esta pergunta antes de domingo:
«Com base no que tem observado ultimamente, em que acha que eu deveria prestar mais atenção no meu ministério?»
Repare como é diferente fazer essa pergunta. Está orientada para o futuro. Vê-o como uma pessoa em movimento. Parte do princípio de que pode mudar de rumo, crescer e experimentar algo diferente.
O contributo que recebe molda o líder em que se torna.
Pastor, comece a fazer «perguntas de amanhã». As respostas são melhores - e a conversa também.
